Диверсификация туристских продуктов

В настоящей главе приведены предложения по диверсификации туристских продуктов предложенных на острове Корфу, с целью развития туризма из Российской Федерации.

Диверсификация туристских продуктов - одно из направлений постоянного улучшения деятельности турфирм, и других организаций, работающих в области туризма. В полной мере это относится и учреждениям, работающим на территории острова Корфу. В процессе написания дипломной работы были предложены некоторые меры в данном направлении. Они включают повышение уровня сервиса гостиничных учреждений на острове Корфу, для удовлетворения в сфере услуг для гостей из Российской Федерации.

Предложения по диверсификации туристских продуктов средств размещения на острове Корфу

Греция - страна достойная того, чтобы влюбиться в неё раз и навсегда. Окутанная мифами и легендами, со своими дворцами, храмами, крепостями и статуями она навсегда остаётся в памяти. Не зря каждый год Грецию посещают миллионы туристов, принося более 15 % валового дохода государства.

Греция неизменно входит в число 10 лучших мировых туристических направлений, поэтому стажировка в Греции для будущих специалистов в области туризма это великолепная возможность получить практический опыт в гостиничном бизнесе, начать карьеру и открыть для себя новые перспективы.

«Kanoulas Travel» берет новый вид деятельности - аутстаффинг, для развития средств размещения острова Корфу, в качестве сотрудников российских студентов со знанием русского и английского языков на летнюю практику.

Отели будут принимать студентов на трехмесячную летнюю практику в качестве сотрудников на следующие специальности:

Регистрация и Отдел обслуживания гостей

Отдел бронирования

Отдел продаж

Spa - салоны красоты

Анимация

Сервис (Официанты, Бармены)

Кухонные Работники (Повара и Мойщики посуды)

Швейцары

Персонал для теннисных кортов, бассейнов, тренажерных залов

Данное предложение имеет ряд преимуществ не только гостиниц острова Корфу, но и для России и Греции в целом, представленные в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Условия стажировки:

Бесплатное проживание и питание:

Студенты живут по 2-4 человека в комнатах для персонала, расположенных неподалёку от отеля. В случае необходимости студенты могут бесплатно пользоваться автобусами для работников гостиницы.

График работы: 5-6 дней в неделю (в зависимости от сезона)

8-9 часовой рабочий день с перерывом в 30 минут или с прерывным графиком (4 часа утром и 4 часа вечером). Стажеры могут работать более 5 дней и более 8 часов только с их согласия.

Стипендия 16-22 евро в день +чаевые. Стипендия стажеров оговаривается в контракте и выплачивается ежемесячно.

Частичная или полная оплата авиа перелёта в случае успешного завершения стажировки

Продолжительность программы: 3 - 6 месяцев. Возможны 2 варианта:

Июнь - сентябрь или май-октябрь

Требования к стажёрам:

Статус студента высшего или среднего учебного заведения, факультетов сервиса, туризма и гостиничного хозяйства (принимаются студенты всех форм обучения, лица, получающие второе высшее образование)

Владение английским языком на уровне intermediate

По окончанию практики студенты получают сертификат, в котором указывается место и сроки стажировки, занимаемая должность и выполняемые обязанности.

Потенциально заинтересованными отелями в программе летней практики являются:

Пятизвездочные отели: сеть «Grecotel» - Daphnila Bay, Eva place, Corfu imperial; Kontokaly Bay, Grand Mediterraneo.

Четырёхзвездочные отели: Gelina Village, Akrotiri Beach, Dassia/Corfu Chandris, сеть отелей «Aquis» - Corfu Holiday Palace, Sandy Beach, Agios Gordios, Ptltkas Beach.

Трехзвездочные отели: Elly beach, Belvedere, Messongi Beach.

В раде последних изменений в системе образования России, перехода из традиционного на практико-ориентированное образование. Практико-ориентированное образование направлено на приобретение кроме знаний, умений, навыков, опыта практической деятельности. Практико-ориентированное образование предполагает изучение традиционных для российского образования фундаментальных дисциплин в сочетании с прикладными дисциплинами технологической или социальной направленности.

Образование не может быть практико-ориентированным без приобретения опыта деятельности, уровень которого более точно определяется методами компетентностного подхода. Вектор общеизвестного в дидактике деятельностного подхода направлен к организации процесса обучения, технологиям практико-ориентированного образования, где весь процесс обучения приобретает деятельностный характер. А компетентностный подход ориентирован, прежде всего, на достижение определенных результатов, приобретение значимых компетенций. Овладение же компетенциями невозможно без приобретения опыта деятельности, т.е. компетенции и деятельность неразрывно связаны между собой. Компетенции формируются в процессе деятельности и ради будущей профессиональной деятельности. В этих условиях процесс обучения приобретает новый смысл, он превращается в процесс учения/научения, т.е. в процесс приобретения знаний, умений, навыков и опыта деятельности с целью достижения профессионально и социально значимых компетентностей. В докладе международной комиссии по образованию для XXI века «Образование: скрытое сокровище» в качестве глобальных компетенций Жак Делор назвал четырежды глагол «научиться»: научиться познавать, научиться жить вместе, научиться делать, научиться быть. Отсюда, именно деятельностно-компетентностный подход может стать эффективной методологией построения практико-ориентированного образования в XXI веке .

Таким образом, при деятельностно-компетентностном подходе традиционная триада дополняется новой дидактической единицей :

Знания -- Умения -- Навыки -- Опыт деятельности

Наиболее перспективными вузами в плане реализации проекта являются ВУЗы, ориентированные на подготовку в сфере туризма и гостеприимства:

ИТИГ - Институт туризма и сервиса;

РГУТИС - Российский Государственный Университет Туризма и Сервиса;

МАТГР - Московская академия туристского и гостинично-ресторанного бизнеса при Правительстве Москвы

РМАТ - Российская международная академия туризма.

Для того чтобы реализовать подобного рода деятельность необходимо ознакомится с законодательными рамками Департамента гражданской регистрации и миграции:

Найм на работу граждан из неевропейских стран подлежит одобрению Департамента по Труду, где изучаются заявления, поданные работодателями, желающими принять на работу иностранца в стремлении удовлетворить срочную недолгую сезонную потребность в рабочих руках в определенных отраслях экономики и родах занятий.

Согласно статье 1 Трудового кодекса Департамента гражданской регистрации и миграции, работник по прибытию на Корфу прежде чем получить окончательное разрешение на работу обязан пройти медицинское обследование с целью получения подтверждения, в котором говорится, что работник не имеет инфекционных заболеваний. Все медицинские расходы оплачиваются работодателем.

Работнику не допускается менять работодателя и место работы в течение настоящего срока действия соглашения договора.

Согласно статье 4 Трудового кодекса Департамента гражданской регистрации и миграции, работодатель обязан обеспечить работника жильем и питанием. Если работодатель оплачивает питание сотрудника, работодатель обязан предоставить кухонное оборудование, не вычитая расхода из заработной платы работника.

Медицинское страхование должно быть оформлено на оказание первичной и вторично медицинской помощи. Расходы на медицинское страхование покрывается в равной степени работодателя и работника.

В случае несоблюдения условий договора или нарушения любой формы законов Греции согласно статье 5, работодатель имеет право расторгнуть настоящий договора, уведомив сотрудника в письменной форме. Вид на жительство и разрешение на работу будут аннулированы. Любая из сторон имеет право требовать возмещение убытков.

Любая из сторон имеет право прекратить действие настоящего договора в соответствии с условиями закона о Прекращения трудового кодекса, от 1967-2002 гг., уведомив об этом другую сторону сроком не менее одного месяца.

В таком случае работодатель должен выплатить работнику все задолженности по заработной плате и сотрудник то же самое в полной мере выполнить все другие требования.

Любая из сторон имеет право требовать возмещение убытков.

Для реализации получения визы и осуществления выезда практиканта необходимо собрать следующий пакет документов:

Список документов со стороны Kanoulas Travel:

Приглашение на работу;

Вевеоси (справка) с полиции;

Заявление на английском и русском языке;

Справка с указанием зарплаты;

Договор о сотрудничестве.

Список документов со стороны практиканта:

Загранпаспорт;

Справка о несудимости с апостилем, в консульство подается легализованная копия, оригинал необходим на месте пребывания.

Медицинская справка с апостилем; в консульство подается

Медицинская справка с апостилем; в консульство подается легализованная копия, оригинал необходим на месте пребывания.

Медицинская страховка на каждый день пребывания на острове;

Фотографии 2 штуки;

Ответственное заявление, заверенное в нотариальной конторе

Библиографический список

Федеральный Закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации»

Международные гостиничные правила.

Биржаков М.Б., Введение в туризм: учебник - Издание 8-е, переработанное и дополненное- СПБ «Издательский дом Герда»,2006.

Д. Киндерсли "Острова Греции" - путеводитель, - АСТ, Астрель, 2009.

Горшкова Л.Ю., Крысанова Т.Д., Пичугина Н.В., Ушакова О.В. Рекреационная география. Словарь-справочник. Саратов, 2003.

Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. «Маркетинговое планирование». - СПб: Питер. 2007 г. - 207 стр.

Ильина Е.Н «Продвижение туристкого продукта» М: Издптельство «Финансы и статистика» 2008.

Котлер Филипп. «Десять смертных грехов маркетинга» М.: Издательство «Альпина Паблишерз», - 2010 г.

Купаевцев А.В. Деятельностная альтернатива в образовании // Педагогика, № 10. - 2005. - С. 27-33.

Кусков А.С., Джаладян Ю.А Основы Туризма: учебник - М.: КНОРУС, 2008 .

Маринин М.М. Туристские формальности и безопасность в туризме - М.: Финансы и статистика, 2004. - 144 с.

Федцов В.Г. Культура гостинично-туристского сервиса. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 503 с.

Саратовцев Ю.И. «Технология туризма», учебное пособие. С.-Пб. , СПбГИЭУ, 2002г.

Статистические данные «Kanoulas Travel».

Статистические данные Европейской комиссии «Eurostat»

Свободная энциклопедия/SWAT-анализ [Электронный ресурс]- 2012. - Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/.

Яколев В.А. Экономика гостиничного хозяйства. - М.: РДЛ, 2006.

Ялалов Ф. Г. Деятельностно-компетентностный подход к практико-ориентированному образованию // Интернет-журнал "Эйдос". - 2007. - 15 января. http://www.eidos.ru/journal/2007/0115-2.htm.

Информационный портал «Википедия».

Информационный портал Европейской комиссии «Eurostat»

Информационный путеводитель по Корфу «Greecblue»

Информационный портал Европейского союза.

Приложение А

Карта острова Корфу с обозначенными туристическими центрами и отелями

Приложение Б

Карта отеля «Messongi Beach»

Приложение В

ФРАНКФУРТСКАЯ ТАБЛИЦА ПО СНИЖЕНИЮ ЦЕН ЗА ТУРИСТИЧЕСКИЕ ПОЕЗДКИ

Вид услуги	Замечания при предоставлении услуг	Норма снижения стоимости услуг, %	Примечания
I. Размещение	1. Непредоставление забронированного объекта (гостиницы)		В зависимости от удаления предоставленной гостиницы от забронированной
2. Удаленность гостиницы от пляжа
4. Отклонения от заказанного номера:
4.1. двухместный номер вместо одноместного;
4.2. трехместный номер вместо одноместного;
4.3. трехместный номер вместо двухместного		Решающим является обстоятельство - является ли лицо из одной и той же группы или подселены туристы из других групп
4.4. четырехместный номер вместо двухместного
5. Недостатки при предоставлении номеров:
5.1. слишком маленькая площадь
5.2. отсутствие балкона		В зависимости от времени года
5.3. отсутствие вида на море		При подтверждении
5.4. отсутствие ванны и туалета		При бронировании
5.5. отсутствие туалета
5.6. отсутствие душа		При бронировании
5.7. отсутствие кондиционера		При подтверждении в зависимости от времени года
5.8. отсутствие радио/ТВ		При подтверждении
5.9. очень мало мебели
5.10. повреждения (трещины, щели и т. д.)
5.11. насекомые
6. Нефункционирование оборудования:
6.1. туалет
6.2. ванная/горячая вода
6.3. электричество/газ
6.5. кондиционер		В зависимости от времени года
		В зависимости от этажа
7.1. полное отсутствие
7.2. плохая уборка номера и санузла
7.3. нарушение графика смены постельного белья и полотенец
8. Наличие шума и неприятных запахов:
8.1. шум днем
8.2. шум ночью
8.3. неприятные запахи
9. Отсутствие в каталоге курортного оборудования		В зависимости от подтверждения вида поездки
II. Питание	1. Полное отсутствие
2. Недостатки:
2.1. одноцветные бланки меню
2.2. недостаточно горячая пища
2.3. недоброкачественная пища
3.1. самообслуживание (вместо обслуживания официантом)
3.2. долгое ожидание пищи
3.3. питание по сменам
3.4. грязные столы
3.5. грязная посуда, столовые приборы
4. Отсутствие кондиционера в столовой		При подтверждении
III. Прочее	1. Отсутствие или грязный бассейн		При подтверждении
2. Отсутствие закрытого бассейна	При подтверждении
2.1. при наличии открытого бассейна		Использование в зависимости от времени года
2.2. при отсутствии открытого бассейна
3. Отсутствие сауны		При подтверждении
4. Отсутствие теннисной площадки		При подтверждении
5. Отсутствие площадки для мини-гольфа		При подтверждении
6. Отсутствие школы по парусному спорту, серфингу и нырянию с аквалангом 5-10	При подтверждении
7. Отсутствие возможностей для занятий конным спортом		При подтверждении
8. Отсутствие специальной службы по уходу за детьми и занятий с ними		При подтверждении
		При подтверждении
10. Грязный пляж		При подтверждении
11. Отсутствие лежаков и пляжных зонтов		При подтверждении
12. Отсутствие закусочной и бара на пляже		В зависимости от возможности замены
13. Отсутствие пляжа для нудистов		При подтверждении
14. Отсутствие ресторана или супермаркета:
14.1. при питании в гостинице
14.2. при самостоятельном питании
15. отсутствие развлекательных предприятий (дискотека, ночной клуб, кино и т. д.)		При подтверждении
16. Отсутствие магазинов		В зависимости от других возможностей
17. Непредоставление экскурсий во время круизов		Часть цены каждого дня берегового обслуживания/экскурсии
18. Отсутствие руководителя группы:
18.1. только организация
18.2. при маршрутных поездках
18.3. при учебных поездках с научным сопровождением		При подтверждении
19. Потеря времени из-за необходимого переезда:
19.1. внутри отеля проживания
19.2. в другой отель
1. Перенос отлета более чем на 4 часа		Часть цены одного дня за каждый час
IV. Транспорт	2. Недостатки снабжения:
2.1. более низкий класс
2.2. значительное отклонение от стандарта
3.1. питание
3.2. отсутствие в салоне радио, видео и т. д.
4. Замена транспортных средств	Часть цены, приходящейся на увеличение времени поездки новым видом транспорта
5. Непредставление транспорта из аэропорта (вокзала) к отелю	Расходы на транспорт, заменивший уже оплаченный

Пояснения к таблице:

• 1. Незначительный ущерб во внимание не принимается.
• 2. Размер процента (в указанном диапазоне) не зависит от личных качеств отдельных туристов (возраст, пол, чувствительность или нечувствительность к чему-либо). Исключение могут составлять:
  • а) особые личные качества или недостатки туриста, которые были известны туроператору при покупке поездки. Могут быть повышены проценты по отдельным позициям таблицы при особо значимом ущербе (самое высокое процентное повышение - 50%);
  • б) при недостатках по группе III снижение не предоставляется, если ущерб для туриста был заранее очевидным или недоказуем.
• 3. Процентная норма берется с полной цены (т. е. включает и стоимость транспорта).

Введение

В комплексе функций туристского менеджмента ведущее место занимает управление процессом обслуживания туристов. Реализации этой функции должно уделяться большое внимание из-за ее высокой значимости в обеспечении развития турфирмы и повышении эффективности ее деятельности.

Обеспечение высокого уровня обслуживания туристов является одним из действенных видов участия предприятия в конкуренции на потребительском рынке, формирования его конкурентного преимущества. Управление процессом обслуживания туристов рассматривается как сложная совокупность решений, вырабатываемых менеджерами с учетом конкурентной позиции предприятия на потребительском рынке, стадии его жизненного цикла, имеющегося потенциала трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Эта совокупность управленческих решений - один из основных механизмов освоения турфирмой избранной рыночной ниши.

Актуальностью выбранной темы послужило управление процессом обслуживания неразрывно связаное с управлением важнейшими экономическими показателями деятельности предприятия, существенно влияющими на его финансовое состояние. Эффективность этого управления прямо влияет на объем продаж, сумму доходов и прибыли турфирмы, а следовательно и на возможности финансового обеспечения его предстоящего развития.

Целью работы является описание сущности диверсификации туристической деятельности и написание практической части по данной теме.

Объектом послужил материал законодательно правовой и конкретная туристическая фирма, на примере которой написана практическая часть.

Глава 1. Сущность диверсификации туристской деятельности

1.1 Организация дополнительных услуг туристам

Важным элементом системы туристского обслуживания является используемый метод продажи услуг. Этот показатель не только формирует тип турфирмы, но и определяет содержание всех основных и значительной части вспомогательных технологических процессов. Для туристов он во многом определяет объем затрат времени и удобства покупки комплекса услуг (турпродукта).

Под методом продажи понимается совокупность приемов осуществления всех основных операций, связанных с непосредственной реализацией туров потребителям в турфирме.

Все дополнительные услуги, оказываемые туристам, могут быть подразделены на следующие группы.

1. Услуги, оказываемые клиентам в процессе покупок ими турпродуктов. Эти услуги направлены на предоставление потребителям возможности более эффективно осуществлять процесс выбора, отбора и расчета за турпродукты.

2. Услуги, оказываемые клиентам в процессе их приема и обслуживания. Эти услуги связаны, как правило, с отдельными видами услуг, потребленными туристами в данном туре. Организации дополнительных услуг, политике приема и обслуживания туристов многие турфирмы отводят наиболее важную роль.

3. Услуги, не связанные непосредственно с продажей конкретных туров.

Будучи не связанными с реализацией конкретных туров, они тем не менее создают более комфортные условия для осуществления процесса обслуживания туристов.

Наряду с функциональной характеристикой дополнительных услуг, оказываемых покупателям в турах, их подразделяют также на платные и бесплатные. Все виды дополнительных услуг требуют определенных затрат трудовых, материальных и финансовых ресурсов, то есть имеют определенную стоимость. Однако затраты на организацию отдельных услуг компенсируются соответствующим увеличением оборота турпродуктов, а следовательно дополнительными доходами от туристской деятельности. Такие услуги турфирма может предоставлять на бесплатной основе. Кроме того, затраты на отдельные услуги могут включаться в цену реализуемых туров, создавая видимость бесплатного их предоставления покупателям. Такая практика может носить ограниченный характер, так как возрастание цен на реализуемые туры существенно ослабляет конкурентные позиции туристского предприятия на потребительском рынке. Дорогостоящие услуги должны предоставляться туристам исключительно на платной основе с целью формирования дополнительных доходов туристского предприятия (табл. 1).

Таблица 1

Примерная номенклатура дополнительных услуг, оказываемых потребителям на предприятиях туризма

I. Связанные с продажей конкретных услуг		II. Не связанные непосредственно с продажей конкретных услуг
А. Оказываемые в процессе продажи туров	Б. Осуществляемые в процессе приема и обслуживания туристов	1. Организация детской комнаты
1. Прием предварительных заказов на туры, имеющиеся в продаже	1. Инструктаж по правилам поведения и мерам безопасности на маршрутах.	2. Организация аптечных киосков
2. Прием предварительных заказов на туры, отсутствующие в продаже	2. Выполнение гарантий качества обслуживания	3. Организация проката видеокассет
3. Расчет за туры с применением прогрессивных методов расчетов	3. Замена элементов обслуживания по справедливому требованию клиента	4. Установка кабин фотоавтоматов
4. Консультации специалистов турфирмы	4. Осуществление компенсационных выплат клиенту в течение гарантийного срока	5. Пастижерные услуги
5. Организация видеопоказов предлагаемых туров	5. Организация обменных пунктов валюты	6. Услуги ателье и бюро мелкого ремонта
	6. Организация камеры хранения личных вещей	7. Гравировка товаров и сувениров
7. Продление часов работы турфирмы в дни туристского сезона	7. Организация пунктов городской справки	8. Замена элементов питания
8. Предложение клиентам кофе и напитков	8. Подарочная упаковка приобретенных товаров и т.д	9. Проявление пленки и печатание фотоснимков
9. Организация автостоянки при турфирме		10. Организация телефонных кабин и т. д.
10. Вызов такси клиенту
11. Доставка турпутевок налом и т. д

1.2 Основы технологии управления процессом обслуживания туристов

Важно обратить внимание и на то, что высокий уровень обслуживания туристов и достигнутый соответствующий имидж предприятия в этой области на потребительском рынке формирует высокий размер его гудвилла и соответственно повышает рыночную стоимость предприятия за счет неосязаемых активов.

Наконец, следует учесть, что обеспечение соответствующего уровня обслуживания является не только проявлением доброй воли менеджеров турфирмы, направленной на обеспечение высоких конечных результатов хозяйственной деятельности, но и прямой их обязанностью, обозначенной требованиями законодательных и других нор­мативных актов, связанных с обеспечением прав потребителей в процессе их обслуживания.

Высокая значимость функции управления процессом обслуживания туристов возводит ее в ранг стратегических функций туристского менеджмента, которая должна быть обеспечена на предприятиях туризма разработкой стратегических целей в этой области и мероприятий по их реализации.

Понятие «уровень обслуживания» определяется конкретными элементами, которые играют различную роль в обеспечении этого уровня (табл. 2).

Таблица 2

Система основных показателей, характеризующих отдельные элементы уровня обслуживания туристов

Элементы, определяющие уровень обслуживания	Основные показатели, характеризующие отдельные элементы
1. Наличие широкого и устойчивого набора услуг, обеспечивающего удовлетворение спроса	Комплексность удовлетворения спроса в рамках избранной формы специализации услуг Широта, глубина и устойчивость реализуемого ассортимента услуг
2. Применение прогрессивных методов продажи туров, обеспечивающих максимум удобств и минимум затрат на совершение турпоездок	Объем продажи туров с применением отдельных прогрессивных методов за период Удельный вес продажи с применением прогрессивных методов в общем объеме продаж Средний объем затрат времени туристов на ожидание обслуживания
3. Предоставление дополнительных услуг, связанных со спецификой реализуемых туров	Общее число видов дополнительных услуг Общее количество дополнительных услуг, оказанных туристам за период
4. Широкое использование средств внутрифирменной рекламы и информации	Общее число используемых видов внутрифирменных рекламных средств Наличие системы указателей размещения отделов, секций, касс, пунктов оказания услуг Общее число видов информации для туристов о качестве, свойствах и способах потребления услуг
5. Высокая профессиональная квалификация персонала, непосредственно осуществляющего процесс обслуживания туристов	Удельный вес работников, имеющих специальное образование, в общей численности Средний стаж работы в туризме персонала гидов-переводчиков Количество жалоб на персонал за период
6. Полное соблюдение установленных правил предоставления услуг и порядка осуществления их продажи	Число фактов нарушения установленных правил предоставления услуг за период Число фактов нарушения установленного порядка продажи услуг (по соответствующим актам) за период

С учетом значимости отдельных показателей и элементов, определяемой самим туристским предприятием, исходя из задач его развития и условий деятельности, формируется агрегированная оценка уровня обслуживания туристов. Результаты этой оценки используются для дополнительного стимулирования персонала, обеспечившего высокие показатели уровня обслуживания, а также для поиска резервов, направленных на дальнейшее развитие туристского предприятия и повышение его конкурентоспособности.

1.3 Пути повышения эффективности деятельности туристских фирм

Основные меры повышения эффективности деятельности предприятия и его развития разделяются на организационные, экономические и финансовые.

Организационные включают: реструктуризацию предприятия; переориентацию производства и сбыта на потребителя; контроль за расходами (затратами); оптимизацию производственного процесса; сокращение нерентабельных производств; повышение квалификации менеджеров.

Экономические - экономию ресурсов; переход к рыночным условиям хозяйствования; переход на новую ценовую политику; повышение материальных стимулов труда; переход на экономические методы управления.

Финансовые подразумевают увеличение капитала; преобразование заемного капитала в собственный (путем участия кредиторов в предприятии); взыскание требований с дебиторов; переход на взаимозачеты; реструктуризацию долгов путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные ссуды.

Разработка мероприятий по обеспечению реализации резервов развития и роста туристических фирм организуется по основным направлениям ее деятельности. Эти направления можно подразделить на следующие группы.

Организационные. К ним относятся мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием; совершенствованию форм специализации отдельных структурных единиц и подразделений; внедрению прогрессивных форм организации труда; совершенствованию режимов работы фирмы и т. п.

Технические - мероприятия по повышению уровня автоматизации и механизации труда работников; внедрению более производительных машин и оборудования; повышению коэффициентов их использования.

Технологические - мероприятия по внедрению прогрессивной технологии продвижения турпродуктов, внедрению прогрессивных методов продажи туров и новых видов туристских услуг покупателям; совершенствованию технологии приема и обслуживания туристов и т. п.

Экономические - мероприятия по формированию центров ответственности на базе отдельных структурных единиц и подразделений с правом самостоятельного распоряжения частью суммы полученной прибыли; совершенствованию системы участия наемных работников в прибылях и т. п.

Социальные - мероприятия по укреплению трудовой дисциплины на предприятии; совершенствованию условий труда и быта персонала; созданию благоприятного психологического климата и т. п.

Реализация многих из этих мероприятий может быть осуществлена на каждом предприятии, в его структурных единицах и подразделениях, на конкретных рабочих местах.

При динамичном, постоянно меняющемся и развивающемся рынке остановка развития грозит туристской фирме стагнацией, застоем, потерей конкурентоспособности и рыночных позиций. Поэтому в планах турфирмы должны быть предусмотрены и разработаны программы дальнейшего развития.

Турфирмами постоянно должны проводиться маркетинговые исследования перспективного спроса, так как развитие новых форм обслуживания наделяет первооткрывателей преимуществом в ценообразовании, позволяет устанавливать первоначально более высокие монопольные цены.

Также постоянно должна вестись работа по диверсификации туристской деятельности, способствующая разнообразию сферы инвестирования капитала в рамках туристского предпринимательства.

Существуют три способа диверсификации производственной деятельности в туризме: концентрический, горизонтальный и вертикальный (конгломератный).

Концентрическая диверсификация подразумевает рост турфирмы за счет дифференциации в рамках того вида услуг, на котором специализируется фирма (предложение дополнительных услуг клиентам).

Горизонтальная диверсификация состоит в организации таких видов деятельности, которые напрямую не связаны с нынешней специализацией турфирмы (открытие новых маршрутов, направлений, освоение новых видов туризма и обслуживания и т. д.).

Вертикальная (конгломератная) диверсификация включает открытие новых видов деятельности. Например, туроператор создает свое агентство, открывает свой гараж для трансферов, в дальнейшем строит гостиницы, рестораны, открывает свою авиакомпанию.

В мировой практике вертикальная (конгломератная) диверсификация встречается часто, но она возможна только при достижении определенного объема капитала и оборота.

Инвестирование капитала в диверсификацию туристского производства. Оценка стоимости капитала

Экономическую природу инвестиционных решений можно свести к балансу между доходами и издержками. Отношение общей суммы средств, представляющих собой плату за использование определенного объема финансовых ресурсов, к этому объему называется ценой капитала (cost of capital - СС). Цена капитала выражается в процентах.

Зная стоимость капитала, привлекаемого из различных источников, можно определить средневзвешенную стоимость капитала фирмы (weighted average cost of capital - WACC). Для принятия рисков положительных решений по инвестиционным проектам стоимость капитала должна соответствовать ожидаемой ставке дохода.

Стоимость капитала - одна из наиболее важных переменных в оценке бизнеса - определяется рынком и почти полностью находится вне контроля владельцев предприятий.

При оценке стоимости капитала возникает необходимость определения стоимости каждой его составляющей, то есть объектом изучения должна стать стоимость каждого источника финансирования.

Цена источников финансирования. Основными составляющими заемного капитала являются ссуды банка и эмиссия фирмой ценных бумаг (облигаций). Цена ссуды банка (Р Бс) меньше, чем уплачиваемый банку процент (iБ):

где i a - ставка налога на прибыль.

Цена облигации приблизительно равна величине уплачиваемого по ним процента.

Цена привилегированных акций (КПА) определяется по формуле:

где Д - размер фиксированного дивиденда в денежном выражении;

РПА - текущая (рыночная) цена привилегированной акции;

N- количество выпущенных акций.

Рассчитав цену каждого источника капитала, необходимо найти среднюю цену (WACC) этих источников. Данный показатель является относительной величиной, выраженной в процентах, и может быть определен как уровень доходности:

где r i - требуемая доходность (норма прибыли) по капиталу, полученному из i-го источника;

d i -доля капитала (инвестиционных ресурсов), полученного из i-го источника;

т - количество источников капитала.

Предприятие может принимать инвестиционные решения, ожидаемая рентабельность которых не ниже рассчитанного показателя. С показателем средневзвешенной стоимости капитала (WACC) сравнивают показатель внутренней ставки дохода (IRR), рассчитанный для конкретного проекта.

Если IRR > WACC, проект может быть принят;

IRR < WACC - Проект следует отвергнуть;

IRR = WACC - проект ни прибыльный, ни убыточный.

Метод расчета чистого приведенного эффекта (дохода)

При экономической оценке инвестиционных проектов используются определенные методы. Метод расчета чистого приведенного эффекта является одним из основных. Суть его сводится к расчету чистой текущей стоимости -NPV (net present value), которую можно определить следующим образом: текущая стоимость денежных притоков за вычетом текущей стоимости денежных оттоков.

Данный метод предусматривает дисконтирование денежных потоков с целью определения эффективности инвестиций.

Дисконтирование притока денежных средств, который распределен во времени, производится по процентной ставке i (ставка сравнения или барьерный коэффициент). Важно правильно выбрать уровень процентной ставки, по которой производится дисконтирование. Эта ставка должна отражать ожидаемый усредненный уровень ссудного процента на финансовом рынке. Важным моментом при определении процентной ставки является учет риска. Риск в инвестиционном процессе предстает в виде возможного уменьшения реальной отдачи от вложенного капитала по сравнению с ожидаемой. Так как это уменьшение проявляется во времени, предполагается вводить поправку к уровню процентной ставки.

Она должна характеризовать доходность по безрисковым вложениям (например, краткосрочным государственным ценным бумагам), то есть добавлять некоторую рисковую премию, учитывающую риск, связанный с неопределенностью получения дохода от конкретного капиталовложения, и рыночный риск, связанный с конъюнктурой.

При разовой инвестиции расчет чистого приведенного дохода (эффекта) можно представить формулой

где Р 1 ,Р 2 ,...,Ра - годовые денежные поступления в течение а лет;

IС - стартовые инвестиции;

i - ставка сравнения;

PV (present value) - текущая стоимость, общая накопленная величина дисконтированных поступлений;

Очевидно, что при NPV > 0 проект следует принять; NPV < 0 - проект должен быть отвергнут; NPV = 0 - проект не прибылен, но и не убыточен.

При прогнозировании доходов по годам необходимо учитывать все виды поступлений производственного и непроизводственного характера, которые могут быть ассоциированы с данным проектом.

Так, если по окончании периода реализации проекта планируется поступление средств в виде ликвидационной стоимости оборудования или высвобождения части оборотных средств, они должны быть учтены как доходы соответствующих периодов.

Необходимо отметить, что показатель NPV отражает прогнозную оценку изменения экономического потенциала предприятия в случае принятия рассматриваемого проекта. Он аддитивен во временном аспекте, то есть NPV различных проектов можно суммировать. Это очень важное свойство, выделяющее этот критерий из всех остальных и позволяющее использовать его в качестве основного при анализе оптимальности инвестиционного портфеля.

Определение внутренней нормы доходности инвестиционных проектов

Внутренняя норма доходности, прибыли (internal rate of return -IRR) является показателем, широко используемым при анализе эффективности инвестиционных проектов.

Реализация любого инвестиционного проекта требует привлечения финансовых ресурсов, за которые всегда необходимо платить. Так, за заемные средства платятся проценты, за привлеченный акционерный капитал-дивиденды и т. д. Показатель, характеризующий относительный уровень этих расходов, является «ценой» за использованный (авансируемый) капитал (CCi). При финансировании проекта из различных источников, этот показатель определяется по формуле средней арифметической взвешенной.

Чтобы обеспечить доход или окупаемость от инвестированных средств, необходимо подобрать такую процентную ставку для дисконтирования членов потока платежей, которая обеспечит получение выражений NPV > 0 или NPV = 0.

Поэтому под внутренней нормой доходности понимают ставку дисконтирования, использование которой обеспечивает равенство текущей стоимости ожидаемых денежных оттоков и текущей стоимости ожидаемых денежных притоков. При начислении на сумму инвестиций процентов по ставке, равной внутренней норме доходности, обес­печивается получение распределенного во времени дохода.

Показатель внутренней нормы доходности (IRR) характеризует максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть произведены при реализации проекта. Значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которой делает проект убыточным.

Таким образом, смысл этого показателя заключается в том, что инвестор должен сравнить полученное для проекта значение IRR с «ценой» привлеченных финансовых ресурсов (cost of capital - СС). Если IRR > СС, то проект следует принять; IRR < СС - проект следует отвергнуть; IRR = СС - проект ни прибыльный, ни убыточный. Практическое применение данного метода сводится к последовательной итерации, с помощью которой находится дисконтирующий множитель, обеспечивающий равенство NPV = 0.

С помощью расчетов выбираются два значения коэффициента дисконтирования V 1 и V 2 так, чтобы в интервале (F, V i) функция NPV = fly) меняла свое значение с «+» на «-» (или наоборот), и используют формулу:

где i\ - значение процентной ставки в дисконтном множителе, при котором f(i 1) < 0 (f(i 1)) > 0);

h - значение процентной ставки в дисконтном множителе, при котором f(i 2) < 0 (f(i 2) > 0).

Точность вычислений обратна длине интервала (i 1 , i 2). Поэтому наилучшая апроксимация достигается в случае, когда длина интервала принимается минимальной (1%).

Глава 2. Парктическая часть диверсификации туристской деятельности

2.1. Стратегические цели развития туристского продукта в Северо-Западном регионе

Развитие международного туризма - одно из основных перспективных направлений развития Северо-Запада. В настоящее время довольно успешно развиваются внешнеэкономические связи со странами Южного региона и Юго-Восточной Азии, с Финляндией и др. С новым зарубежьем ситуа­ция несколько сложнее и еще предстоит большая работа по налажива­нию взаимовыгодного сотрудничества в сфере туристического бизнеса.

Безусловно положительным фактором развития российского рынка туризма является растущее число и влияние объединений туроператоров и турагенств. Наряду с такими известными объединениями, как РАТА (Российская ассоциация турагенств) и НТА (Национальная туристская ассоциация), за последние годы сформировалось множество суботраслевых объединений в сфере туризма, например, Российская ассоциация социального туризма, Телевизионная ассоциация турагенств, Российская таймшер ассоциация. Объединение туроператоров Москвы и др. Потребители туруслуг также объединяются: не так давно создана, например, Лига защиты прав путешествующих.

Санкт- Петербург , как культурный центр России и северная столица получает доходы от туризма в основном от приема деловых туристов, которые приобретают самые дорогие услуги, пользуясь гостиницами и приносят практически 67 % поступлений в казну. Так высокой и стабильной загрузкой отличаются именно три пятизвездочных отеля (Астория, Грант-отель, Европа, Шератон- Невский Палас).

По данным Петербургского комитета статистики, на 01.01.2002 г. В Санкт - Петербурге было зарегистрировано около 1500 туристических фирм занимающихся международным туризмом.

Санкт-Петербург как центр Северо-Запада и наиболее привлекательный объект туристского интереса должен не просто поддерживать и сохранять свой имидж культурно-исторической столицы, постоянно стимулировать спрос на традиционные туристские продукты, но и заниматься разработкой новых туристических продуктов.

Главная стратегия заключается в совершенствовании организации выездного туризма - делового, конгрессного развлекательного, ознакомительного; и др. туризма, в том числе нестандартного.

Определяя стратегические цели развития туристского продукта в Северо-Западном регионе в современных условиях, прежде всего необ­ходимо отметить, что Северо-Запад - едва ли не самый маленький по территории эконо­мический район России. Однако потенциал его весьма высок. Важнейшее преимущество Северо-Запада - это выгодное ге­ографи­чес­кое положение, выход к Балтике и европейским странам.

Турция традиционно является очень привлекательной страной для жителей Петербурга и Ленинградской области. Особенно популярны шоп-туры, стоимость которых приемлема для жителей нашего региона.

2.2. Стоимость турпродукта

Средняя стоимость туристической путевки от Санкт-Петербурга до г.Стамбула - 330 долларов США (из Москвы – 192 доллара США). В стоимость включено проживание 3 суток в гостинице и 1 раз в сутки «шведский стол».

Основные экскурсионные маршруты: Анкара – Измир – Стамбул.

Денежная единица – турецкая лира. Но повсеместно используются американские доллары и евро.

Расстояние от аэропорта «Эсенбога» до центра столицы – 35 км, расстояние от железнодорожного вокзала до центра – 4 км. Стоимость проезда на такси за км: в дневное время – 300 лир, после 23-00 – 500 лир.

Носильщик – 1 место багажа – от 200 до 500 лир (в зависимости от веса и размера багажа).

Проезд в общественном транспорте в черте города – 150 лир. Телефон-автомат – необходим жетон: до одной минуты – 50 лир, до трех минут – 150 лир, для международного разговора – 300 лир. Стоимость минуты телефонного разговора с Москвой – 3.5 тыс.лир, обеда в столовых самообслуживания – около 3 тыс.лир, в кафе – 3.5 тыс.лир, в ресторане – 6 тыс.лир, номера в гостинице среднего класса – до 45 тыс.лир. Медицинское обслуживание платное.

На практике туры в Турцию пользуются большой популярностью среди российских граждан.

Основные цели туров: научно-познавательные цели, отдых, оздоровление.

2.3 Возможность функционирования системы платного телевидения в средствах размещения туристов (гостинице)

Поступления от телепоказа в номерах по системам кабельного телевидения позволяют гостинице получать определенный доход, что обеспечит повышение эффективности коммерческой деятельности современного гостиничного предприятия. Кроме того, в рамках современных телекоммуникационных систем гостиница получает средство оперативного общения с гостем.

С учетом того, что работа системы платного телевидения осуществляется в некотором временном периоде - от заключения договора на поставку оборудования (или использования оборудования комитента) до момента необходимости его замены при выборе менеджментом гостиницы варианта дилера «от своего имени и за свой счет» или заключения договора комиссии при выборе варианта комиссионера «от своего имени, но за счет комитента».

Каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы. Посреднический договор, как правило, не предполагает никаких первоначальных

затрат при приобретении оборудования. Однако и последующие денежные поступления будут значительно меньше денежных поступлений, чем при самостоятельном оказании услуг телепоказа.

Приобретение оборудования в собственность сопряжено со значительными первоначальными затратами. Поэтому важным при выборе правовой формы договора становится денежный план предполагаемых расходов предприятия в перспективе. Будучи сопряженным с другими значительными расходами гостиницы приобретение обору­дования и самостоятельное оказание услуг телепоказа может оказаться менее целесообразным по сравнению с заключением посреднического договора.

Прежде чем определять эффективность того или иного варианта с учетом соответствующего каждому механизма налогообложения, необходимо обозначить исходные данные по каждому из них, а также сопоставимые критерии сравнения.

Например, гостиница рассчитывает на ежемесячную выручку от услуг видео- и телепоказа в 200 000 ден. ед., без учета НДС и налога с продаж. Однако в настоящий момент она не имеет собственной системы платного телевидения, поэтому вынуждена обратиться к специализированному поставщику. Компания предлагает гостинице следующие варианты сотрудничества:

Заключение договора на приобретение гостиничного оборудования на 45 000 долл. США - поставщик берет на себя обязательства по обеспечению телепрограмм и весь комплекс обслуживания оборудования, за что предполагает получать 60% от выручки гостиницы; срок действия договора - три года;

Заключение комиссионного договора, при котором гостиница, не неся никаких первоначальных затрат, становится комиссионером по обеспечению услуг платного телевидения; вознаграждение гостиницы-комиссионера может составить в данном случае условно 10% от ежемесячной выручки комитента. Срок действия договора - три года.

В качестве временного периода действия договоров установим трехлетний период - с 2010 по 2009 год. Будем считать, что в течение функционирования системы платного телевидения никаких изменений в налогообложении не будет.

Исходные данные по налогообложению следующие:

Налог на пользователей автомобильных дорог - 1 %;

Налог на прибыль по основной деятельности - 35%;

Налог на прибыль по посреднической деятельности - 43%.

Необходимо отметить, что налогообложение гостиничных предприятий, осуществляющих показ телепрограмм в номерах по системам кабельного телевидения, производится по ставке налога на прибыль 35%.

Оценка работы гостиницы по договору с компанией. Основой сопоставления каждого из вариантов работы гостиницы является размер чистого денежного дохода. Его можно определить как разницу между ежемесячной выручкой от услуг платного телепоказа и размером ежемесячных оплачиваемых гостиницей расходов по данному виду деятельности.

Среди этих расходов при первом варианте могут быть названы:

Оплата услуг компании по поставке телепрограмм и обеспечению текущей работы;

Оплата налога на пользователей автодорог, налога на прибыль, налога на имущество со стоимости приобретенного оборудования (45 000 долл. США).

К расходам при «посредническом» варианте могут быть отнесены лишь уплачиваемые платежи по налогу на пользователей автодорог и налогу на прибыль. Распределение управленческих и общехозяйственных расходов в данном случае не учитывается.

1. Гостиница принимает первый вариант договора.

Согласно данному договору сумма, причитающаяся компании за предоставление телепрограмм и обеспечение текущей деятельности, равна 60% от общей стоимости услуг (здесь и далее показатели выручки от реализации используются без учета НДС и налога с продаж), что составляет наибольшую долю прямых затрат гостиницы по оказа­нию услуг видеопросмотра- 120 000 ден. ед. ежемесячно.

Одновременно следует учесть, что представленный вариант договора с компанией предполагает первоначальные расходы гостиницы по приобретению оборудования на сумму 45 000 долл. США, что эквивалентно сумме в 1 258 600 ден. ед. минус зачетный НДС -209 767 ден. ед. Общая сумма составляет- 1 048 833 ден. ед. Данное оборудование приобретается в собственность гостиницы, поэтому начисляемая амортизация уменьшает налогооблагаемую прибыль. Месячный объем амортизационных отчислений составит условно 10 900 ден. ед. Стоимость оборудования включается в налоговую базу по имуществу.

Приведенная ниже сумма налога на имущество - третья часть от среднеарифметического налогового обязательства за I квартал 2006, 2007 и 2008 годов.

Воспользоваться льготой по налогу на имущество в части приобретенного телекоммуникационного оборудования гостиница не может. Пусть условно налог на имущество составит 1 502,8 ден. ед. и одновременно с амортизацией уменьшит облагаемую прибыль по данной операции. Примем данный размер налога на имущество за ежемесячный. Таким образом, экономический и финансовый эффект от видеопоказа при первом варианте договора составит, ден. ед.:

Выручка (без учета НДС) - 200 000.

Затраты оплачиваемые:

60% компании - 120 000;

Налог на автодороги по ставке 1% - 2 0О0;

Налог на имущество по ставке 2% - 1 502,8;

Налог на прибыль по ставке 35% - 22 959.

Расчет налогооблагаемой прибыли:

200 000 - 120 000 - 2 000 - 1 502,8 - 10 900 (амортизация по оборудованию) = 65 597,2.

Сумма налога к уплате:

65 597,2 * 0,35 - 22 959.

Итого чистая прибыль от месячного видеопоказа:

200 000 - 120 000 - 2 000 - 1 502,8 - 22 959 - 53 538,2 ден. ед.

Предположим, что в течение трех лет гостиница будет оказывать условленный объем услуг ежемесячно. Следовательно, получаемый гостиницей месячный доход будет неизменен в анализируемый трехлетний период.

Совокупность равновеликих регулярных поступлений в финансовом анализе называется аннуитетом.

При указанных допущениях текущая стоимость всей совокупности ежемесячных платежей (текущая стоимость аннуитета А) будет определена следующим алгоритмом (при условии ежемесячного начисления процентов):

где i - рыночная ставка по кредитам (для учета существующих производственных рисков ставка дисконтирования может быть увеличена на 0,5-1%).

Текущая (дисконтированная) стоимость аннуитета показывает сегодняшнюю стоимость всей совокупности чистых ежемесячных денежных поступлений с учетом применения ставки дисконтирования, в данном случае - в размере 18%.

Применение данной ставки определяется альтернативностью для гостиницы разместить не направленные на приобретение оборудования средства под проценты в банке по ставке 18% годовых с ежемесячным начислением процентов.

Кроме того, по истечении трехлетнего периода приобретенное оборудование может быть реализовано другому предприятию. Весьма вероятно, что стоимость реализации будет достаточно невысокой, например 7 000 долл. США.

Сегодняшняя стоимость будущих 7 000 долл. США (210 000 руб. при курсе 30 руб. за 1 долл.) может быть определена также путем дисконтирования:

Текущая стоимость аннуитета- 1 460 557 ден. ед. с учетом расходов на приобретение оборудования в нетто-размере 1 048 833 ден. ед. и доходов от реализации оборудования после его использования в размере 127 890 ден. ед. чистый денежный поток составит, ден. ед.:

1 460 557 - 1 048 833 + 127 890 = 539 614.

Данный показатель определяет чистую денежную прибыль в сегодняшней стоимости, которую за три года заработает гостиница с учетом первоначальных инвестиций на закупку оборудования и реализации его остатков.

Целесообразность участия гостиницы в договоре аренды при рассматриваемых условиях составляет указанную величину чистого денежного потока.

2. Альтернативный вариант договора предполагает получение гостиницей как комиссионером по обеспечению системы платного телевидения 10% от стоимости услуг, оказанных гостям (без учета налогов).

Определим чистый денежный поток при данном варианте договора. Выручка от посреднической деятельности по договору составит в месяц, ден. ед.:

200 000-10% = 20 000.

Никаких прямых денежных расходов гостиница в этом случае не несет (распределение общехозяйственных расходов не учитывалось и при первом варианте). Таким образом, экономический и финансовый эффект от посреднической деятельности при втором варианте договора составит, ден. ед.:

Выручка (без учета НДС) - 20 000.

Затраты оплачиваемые:

Налог на автодороги по ставке 1% - 200;

Налог на прибыль по ставке 43% - 8 514:

(26 273 -262,7) -0,43 = 8 514.

Итого чистая прибыль (чистый приход денежных средств) за месяц, ден. ед.:

20 000-200-8 514 = 11 286.

В течение трех лет гостиница будет оказывать определенный объем услуг по установленной в настоящий момент стоимости.

Текущая стоимость всей совокупности ежемесячных платежей (текущая стоимость аннуитета) будет определена аналогичным алгоритмом.

Применяемая ставка дисконтирования составит 18%, поскольку нет необходимости учитывать риски.

Текущая стоимость аннуитета будет равна 312 178,5 ден. ед. При этом данный вариант договора не предполагает никаких первоначальных расходов по приобретению оборудования. Следовательно, текущая стоимость всех будущих ежемесячных поступлений от посреднической деятельности определяет чистый денежный поток -312 178,5 ден. ед.

Целесообразность участия гостиницы в договоре аренды при рассматриваемых условиях составляет рассчитанную величину чистого денежного потока.

Таким образом, с финансово-экономической точки зрения первый вариант более выгоден для гостиницы.

Однако в зависимости от первоначальных исходных данных (предполагаемые поступления, затраты на приобретение оборудования) конечный вывод и результат может быть иным. Так, в случае значительного снижения выручки гостиницы от видеопоказа до 157 000 ден. ед. в месяц (например, в случае снижения общей загрузки, интереса к видеопоказу, падения курса доллара по отношению к рублю и по другим причинам) оба варианта становятся примерно равнозначными. Однако, учитывая ожидаемые расходы гостиницы на другие цели, можно было бы отдать предпочтение второму варианту.

В то же время рассматриваемые размеры выручки от платного телевидения при снижении до 1 % налога на пользователей автодорог делают вариант договора аренды более предпочтительным, приносящим гостинице за трехлетний период значительно больший чистый денежный доход. Причем даже увеличение до 15% доли гостиницы как посредника не изменяет общей оценки рассматриваемых вариантов.

Сравнительные данные по чистым денежным потокам в зависимости от исходных данных представлены в табл. 3, 4.

Таблица 3

Сумма, выплачиваемая гостями, составляет 200 000 руб. в месяц

Таблица 4

Поступление от видеопоказа снижается до 157 500 руб. в месяц

Заключение

1. Стратегия диверсификации.

Данная стратегия предполагает включение в портфель организации новых сфер бизнеса посредством:

Приобретения организаций;

Создания организаций «с нуля»;

Создания совместных организаций.

Следствием диверсификации в рамках портфеля- сфер бизнеса могут являться синергические эффекты (приводящие к росту эффективности системы за счет взаимодействия подсистем и элементов), которые проявляются в снижении интегральных корпоративных издержек и возникают в связи с многофункциональным использованием ресурсов. В стратегическом управлении синергические эффекты называют стратегическими соответствиями, которые определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. В стратегическом управлении выделяют следующие стратегические соответствия:

Маркетинговые (единый клиент; единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики: сходные торговые марки, послепродажный сервис);

Производственные (единые производственные мощности: сходные технологии, разработки);

Управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).

Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствии между сферами бизнеса, в него входящих (связанно диверсифицированные организации называют концернами).

Организации могут иметь множество сфер бизнеса. При этом стратегические соответствия между одними из них существуют, между другими - отсутствуют. Для того чтобы внести ясность в вопрос классификации корпораций, используют понятие «преобладающего типа диверсификации на данном стратегическом уровне», под которым подразумевается главенствующий тип диверсификации на уровне анализируемых подсистем одного порядка в организации.

Другой вид стратегии - несвязанная диверсификация, организации, ее осуществляющие, называют конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия.

Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом, который обусловлен тем, что различные отрасли могут одновременно находиться в разных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других.

Доходность конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъюнктур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата, поэтому менеджеры высшего уровня должны иметь исключительно высокую специализированную квалификацию.

Как показывает практика, в периоды общеэкономического спада наибольшие шансы на выживание имеют корпоративные структуры типа концерна, т. е. организации, чьи портфели имеют значительные стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса.

Стратегия международной диверсификации - еще одна разновидность возможной стратегии, которая, как правило, опирается на стратегию глобализации, т. е. продвижения на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг.

Список использованной литературы

1. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма. - М.: 2007.

2. Финансы и статистика, 2008.

3. Биржаков М.Б. Введение в туризм. – М.-СПб.: «Невский фонд», 2008.

4. Биржаков М.Б., Биржаков К.М. Железнодорожные туры. В спра­вочнике «Туристские фирмы». - Вып. 16. - СПб.: ОЛБИС, 2008.

5. Волошин Н.И. Правовое регулирование туристской деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2008.

6. Доклад Лиги Наций. Экономический комитет «Исследование ту­ристской поездки как международного фактора». - Женева, 2007.

7. Квартальнов В.А. Иностранный туризм. - М.: Финансы и статисти­ка, 1999.

Отдых и путешествия, №7 (9), май 2006.

Папирян Г.А. Международные экономические отношения: Эконо­мика туризма. - М.: Финансы и статистика, 2007.

Справочник для выезжающего за границу.2-е изд, испр.и доп.-М.:»Книга»,1999 г.с.234.

УДК 330(075.8)

КРИТЕРИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ГОСТИНИЧНО-ТУРИСТСКИХ КОМПЛЕКСОВ

Российская международная академия туризма г. Химки

e-mail: [email protected]

О.Н. ДЯДЬКОВ

Изложены вопросы диверсификации предпринимательской деятельности организаций гостинично-туристского комплекса, которая, являясь механизмом устранения несоответствия между перераспределением и воспроизводством ресурсов, определяет тенденции реструктуризации экономики. В статье раскрыты проблемы устойчивого развития предприятий гостинично-туристского комплекса и предложены пути их решения на основе стратегии диверсификации, предполагающей реинжениринг предприятия на основе перераспределения и рационализации использования ресурсов и предоставляющей значительные экономические преимущества диверсифицированным предприятиям. На основе целей и мотивов диверсификации предпринимательской деятельности организации гостинично-туристского комплекса определены критерии диверсификации.

Ключевые слова: критерии диверсификации, диверсификация, организация, гостинично-туристский комплекс, предпринимательство, синергия, реинжениринг, стратегическое соответствие, конкурентоспособность, синергический эффект, руководство, внешняя деловая среда, ресурсы, отрасль.

В условиях рыночной экономики развитие предприятия определяется пониманием целесообразности владельца бизнеса. Одним из путей развития бизнеса в Российской экономике стало формирование диверсифицированных компаний. По мнению руководителя проекта TACIS Паоло Бордзатто, «смысл...соединения различных бизнесов состоит в том, что, чтобы между ними возникло то, что называется синергией, или усилением взаимного действия». Однако корпоративное планирование, которое является инструментом корпоративной стратегии и одним из самых главных управленческих инструментов, в России... «сейчас практически отсутствует»1.

На этапе перехода отечественной экономики к рыночным отношениям стали привлекать к себе особое внимание и исследоваться вопросы диверсификации производства. Стратегия диверсификации стала актуальна вследствие увеличения степени экономической свободы предприятий, расширением конкуренции, а также развитием процесса конверсии военно-промышленного комплекса. Выбирать стратегию диверсификации стали многие российские предприятия, осуществляющие свою деятельность в различных отраслях, преследуя при этом разнообразные цели: от простого желания выжить до получения дополнительной прибыли.

В последнее время достаточно много внимания уделялось особенностям процесса диверсификации производства на промышленных предприятиях, но экономические, социальные и технологические аспекты явления «диверсификация» для гостинично-туристских предприятий отечественной экономической теорией изучены недостаточно. Затрудняющими факторами диверсификации отечественного предпринимательства являются:

неразвитость теоретической базы процесса диверсификации; несовершенство правовой базы;

неразвитость институтов коллективных инвестиций; необеспеченность условий межотраслевого перелива капиталов; непрозрачность рынка; информационное отставание России.

1 А.Г. Грязнова, А.Ю. Юданов. Микроэкономика: практический подход. М.: КНОРУС,

Эти факторы, несомненно, тормозят процесс развития экономики по линии диверсификации. Тем не менее, процесс диверсификации уже затронул предприятия различных отраслей экономики.

Диверсификации производства предполагает реинжениринг предприятия на основе перераспределения и рационализации использования ресурсов связанный с производством ранее не выпускавшихся товаров; не применявшихся ранее технологий производства, управления, предпринимательства; освоением новых рынков. Диверсификация предпринимательской деятельности, являясь механизмом устранения несоответствия между перераспределением и воспроизводством ресурсов, преследует разнообразные цели и определяет тенденции реструктуризации экономики.

Процесс расширения сфер деятельности распространился на многие отрасли экономики: металлургию, нефтяную, газовую, химическую промышленность. К данной стратегии обратились и организации гостиничного и туристского комплекса.

Под организациями гостинично-туристского комплекса подразумеваются предприятия, относящиеся к сфере гостинично-туристского бизнеса, в первую очередь это гостиничные и туристские предприятия всех форм собственности, направлений и масштабов деятельности, а также сферы общественного питания, разделения и пр., непосредственно относящиеся к индустрии туризма и гостеприимства.

В настоящее время сфера туризма занимает все более прочные позиции наряду со многими передовыми отраслями мировой экономики и является одной из наиболее динамично развивающихся форм международной торговли услугами. По самым последним исследованиям Всемирного совета по туризму и путешествиям, туристской индустрией России, вкупе со своими сопроизводителями, в 2006 г. создано 66,3 млрд. долл. США валового внутреннего продукта, что составляет 7,8% общего ВВП. На ее долю приходится 6,6% рабочих мест, в инвестиции вложено 21,1 млрд. долл., или 12,1% всех капиталовложений в стране.

Однако в современных условиях изменения экономической и политической систем в стране, а также ряд таких проблем, как:

отсутствие законов и нормативно-правовых актов, программ по поддержке предпринимательства в отрасли туризма и по развитию туризма в регионе;

отсутствие маркетинга туристской отрасли региона не позволяет иметь полную информацию о потребностях потенциальных клиентов в услугах, мировых и национальных ценах, а также не обеспечивает возможность формировать перспективу стратегического развития гостинично-туристского комплекса региона;

отсутствие общей стратегии развития гостинично-туристского комплекса периферийных российских регионов, что не позволяет использовать эффективно его потенциал в развитии региона как туристского центра;

недостаточное обоснование инвестиционных проектов по реконструкции, строительству и развитию гостиничного комплекса регионов ведет к незаинтересованности государственной политики в поддержке туризма в этих регионах;

высокие затраты на приобретение и использование капиталовложений приводит к высокой стоимости объектов гостинично-туристского комплекса, вызывая низкую отдачу от инвестиций и незначительную прибыль для инвесторов;

слабая система кадрового обеспечения гостинично-туристской индустрии ведет к большому разрыву в уровне образования различных служб гостиничнотуристских предприятий;

одновременно обеспечили как большие возможности, так и серьезные угрозы для устойчивости развития и существования предприятий гостинично-туристского комплекса, внося существенную неопределенность в их функционирование.

Соответственно возрастает потребность в более глубокой и всесторонней проработке многоплановой экономической политики, направленной на управление конкурентоспособностью организации гостинично-туристского комплекса. Достижению высокого и устойчивого темпа роста деятельности предприятия гостинично-туристского комплекса, увеличении его конкурентоспособности и будет способствовать стратегия диверсификации.

Основой диверсификации организаций гостинично-туристского комплекса является, так называемая портфельная составляющая, которая характеризуется тем, как диверсифицированная организация укрепляет свои деловые позиции в различных сферах производства товаров и услуг, а также действиями и подходами, ориентированными на увеличение эффективности деятельности предприятий, в которые диверсифицировалось предприятие. Таким образом, диверсифицированная компания представляет собой совокупность различных стратегических областей бизнеса, каждая из которых имеет собственные возможности будущего роста, повышения рентабельности, или же требует особого конкурентного подхода. В портфельной стратегии определяется комбинации различных стратегических областей бизнеса, в которых фирма будет стремиться достичь своих целей. Конкурентная же стратегия определяет различные подходы, в которых компания будет действовать в каждой стратегической области.

В.А. Квартальнов впервые подошел к исследованию диверсифицированных компаний, осуществляющих свою деятельность в системе туризма и перевозок, где технологии, оборудование, функциональная активность и каналы сбыта могут рассматриваться в отдельности, что приводит к снижению издержек деятельности за счет экономии на масштабах ее проявления. Экономия на масштабах деятельности существует, когда появляется возможность сократить издержки управления разрозненными сферами активности за счет централизованного управления и снизить издержки в любом звене туристского процесса за счет существующих внутренних взаимосвязей2.

Стратегическое соответствие среди родственных взаимосвязей создает потенциал для конкурентного преимущества за счет:

а) более низких издержек туризма;

б) эффективной передачи основных навыков и опыта, технологических особенностей, управленческих ноу-хау из одной сферы деятельности в другую;

в) возможности использования общей торговой марки.

Диверсифицированная компания, использующая внутреннюю взаимосвязь между фирмами, имеющими схожее производство, и берет на вооружение преимущества стратегического соответствия, достигает от совместных действий большего эффекта.

Диверсифицированные фирмы превратились в один из основных институтов современной рыночной экономики. Дополнительными источниками роста эффективности использования ресурсов по сравнению с источниками узкоспециализированных фирм здесь являются:

синергия, т.е. эффект взаимодействия различных продуктовых подразделений предприятия и совместное использование ресурсов;

возможность оптимального сочетания производимой продукции и обслуживаемых ею рынков с учетом динамики спроса и степени новизны продукции.

В основу стратегии диверсификации положены экономические преимущества предприятия, выражающиеся, например, в уменьшении влияния кризисных факторов и ослаблении их последствий: периоды депрессии конъюнктуры рыночной экономики, перепроизводство, усиление конкуренции и пр. Диверсифицированные компании имеют ряд преимуществ по отношению к однопрофильным фирмам, что способствует достижению целей. Представим схематично экономические выгоды многопрофильного предприятия (Рис. 1).

Дабы создать основу для стратегического улучшения общей эффективности деятельности, предприятию необходимо точно определить цель диверсификации, и именно цель является основой управления процессом диверсификации. Стратегия диверсификации предприятий гостинично-туристского комплекса, по мнению авторов, должна преследовать пять основных групп целей.

1. Рост компании. В случае если рынок основной продукции из-за насыщенности и высокой конкуренции становится непривлекательным, принимается решение о входе в другую область деятельности с целью роста компании.

2. Снижение рисков. Наряду с ростом компании дальнейшей целью диверсификации является снижение риска. Риск деятельности специализированной компании может уменьшиться, если она диверсифицируется в области, мало связанные с основ-

2 Квартальнов В.А. Теория и практика туризма: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2003,

ной. Так, если основная продукция компании сильно подвержена сезонности или конъюнктурным спадам, выход на новые рынки представляет возможности для сглаживания возможных спадов.

3. Создание конкурентных преимуществ. Предприятия в рамках стратегии диверсификации могут усилить свои конкурентные позиции путем соединения различных технологий.

4. Увеличение рентабельности. С помощью стратегии диверсификации часто достигается такая цель, как увеличение рентабельности деятельности предприятия. Рентабельность зависит в особенности оттого, насколько эффективно используются ресурсы предприятия. Неэффективно вложенные или имеющиеся в избытки материальные и нематериальные ресурсы в результате диверсификации могут использоваться более эффективно. Диверсификация может также позволить предприятиям загрузить недозагруженные производственные мощности и соответственно увеличить рентабельность связанного с этим капитала.

Выравнивание денежных потоков

Снижение рисков бизнеса

Ослабление последствий экономических кризисов

Уменьшение издержек

Уменьшение зависимости от конъюнктуры рынка

Экономические" преимущества! %

диверсификации

Улучшение финансовых показателей предприятия

Обмен технологиями

Усиление конкурентных позиций

Рис. 1. Экономические преимущества диверсификации

5. Социальные цели. Социальные цели диверсификации служат сохранению рабочих мест в случае, если продукция основного производства не будет пользоваться спросом.

После принятия решения о диверсификации необходимо выбрать конкретную стратегию для его реализации. Путей продвижения от узкой специализации к диверсификации довольно много, но применительно к различным вариантам диверсификации в качестве основного критерия классификации может быть использован критерий получения синергического эффекта при использовании стратегии диверсификации. В соответствии с этим критерием можно выделить два основных типа диверсификации синергическую диверсификацию и конгломератную диверсификацию.

Синергическая диверсификация основана на идее о том, что диверсификация должна осуществляться путем выхода фирмы за рамки традиционной промышленной цепи, при этом необходим поиск новых видов деятельности, которые дополняют имеющиеся либо в технологическом либо в коммерческом плане для получения синергетического эффекта. В соответствии с объектом, приносящим синергический эффект, синергическая диверсификация подразделяется на три направления:

1) при ориентации на существующие потребности при смене технологии используется стратегия концентрической диверсификации;

2) при ориентации на существующий технологический способ производства используется стратегия горизонтальной диверсификации;

3) при ориентации на получение синергического эффекта от использования технологий, предшествующих или последующих за существующим производственным циклом используется стратегия вертикальной диверсификации (интеграции).

Конгломератная диверсификация, выражающаяся в переходе фирмы в область, не связанную с текущим бизнесом фирмы, к новым технологиям и потребностям рынка, не подлежит дальнейшей классификации. Основным положением, на котором базируется решение организации гостинично-туристского комплекса о конгломератной диверсификации, является то, что любой бизнес, который может быть приобретен на выгодных условиях и имеет хорошие перспективы получения прибыли, представляет собой выгодное направление диверсификации. При этом руководство фирмы не дает никаких установок на поиск стратегического соответствия между своим бизнесом и другими сферами деятельности.

Выбираемый фирмой тип диверсификации во многом зависит от специфики самой фирмы, и в первую очередь от ее целей. Если фирма ставит перед собой такие цели как завоевание и удержание рыночной доли, занятие позиций технологического лидера, создания определенного образа в глазах общественности, лидерства в издержках, то чаще применяется стратегия синергической диверсификации. Если же фирма преследует финансовую цель получение прибыли, то она чаще прибегает к диверсификации конгломератного типа.

По мере роста фирмы меняются и ее приоритеты в целях. При нахождении фирмы на уровне выживания основной целью фирмы является получение прибыли, и, следовательно, фирма прибегает к конгломератной диверсификации с целью скорейшего увеличения своего капитала за счет получения максимальной прибыли. Со временем увеличение капитала приводит к тому, что цели предприятий постепенно смещаются с получения максимальной прибыли к экономической стабильности и финансовой устойчивости, а затем к завоеванию других рынков и социальным целям, что отражается в переходе к синергической диверсификации.

Представляется, однако, что, несмотря на бесспорность множества приведенных различными исследователями выводов о необходимости диверсификации, основы причин диверсификации производства более сложны и многообразны. Выделим факторы, выступающие в качестве движущих мотивов диверсификации предпринимательской деятельности организации гостинично-туристского комплекса:

1) цели административного аппарата компании;

2) динамика деловой среды;

3) ресурсный потенциал компании.

Данные факторы определяют, соответственно, три критерия диверсификации3 (рис. 2):

1) критерий привлекательности;

2) критерий «затраты на вхождение»;

3) критерий дополнительных преимуществ.

Рис. 2. Критерии диверсификации

3 Michael E. Porter, «From Competitive Advantage to Corporate Strategy», Harvard Business Review, May-June 1987, p. 46-49.

Критерий привлекательности означает, что отрасль, избранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения высокой прибыли с вложенного капитала. При этом основным показателем критерия привлекательности служит долгосрочная рентабельность, а не темпы роста или такое понятие как сверхходовой товар, которые характеризуют привлекательность отрасли лишь косвенно. Сюда же нужно отнести и такое понятие как создание ценности для акционеров владельцев предприятия. Это означает, что для повышения доходности акций диверсифицирующееся предприятие должно идти в те сферы бизнеса, которые могут лучше действовать под общим управлением, чем в качестве независимых предприятий. То есть доходность акции не создаются через диверсификацию, пока не имеется синергический эффект, когда родственные компании функционируют как составные части одной фирмы лучше, чем как независимые предприятия.

Критерий «затраты на вхождение» означает, что затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть такими высокими, чтобы подорвать ликвидность компании и поставить под сомнение устойчивость ее потенциала.

Рассматривая данную проблему в своей модели «пяти сил конкуренции» М. Портер отмечал, что входные барьеры для новых предприятий, входящих в привлекательные отрасли всегда очень высоки, будь это покупка уже действующего предприятия или создание нового «с нуля». При этом всегда существует большой риск полного провала операций по диверсификации и получение убыточного, а не прибыточного производства.

Таблица 1

Возможные действия в области диверсификации производства

Критерий Ограничения Действия в области диверсификации

Цели Ресурсы Окружающая среда Готовность к 1иверсификации

Цели Окружающая среда Ресурсы Готовность к диверсификации

Окружающая среда Ресурсы Цели Остается на прежних позициях

Рассмотрим возможные диверсифицированные ситуации.

Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большого разнообразия товаров и услуг.

Экспансия (расширение). Фирма стремится усилить свою деятельность (наступательная цель), полностью реализуя свое ноу-хау (согласованность).

Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Корпоративные основные функции распространяются и на новое подразделение, и на опыт управления поглощенного предприятия, функционируя в целом и на вновь сформированное предприятие.

Слияние. Объединение фирм примерно равного масштаба и рода деятельности.

Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется как непосредственное участие либо как контроль над другой компанией, но, тем не менее, присоединившая компания продолжает функционировать как независимая структура.

Инвестиции. Компании необходимо извлекать из процесса вовлечения материальных средств, организаторского дарования, технических патентов и других всевозможных ресурсов определенные виды преимуществ.

Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в изменении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как существенно способствующий диверсификации фактор.

Развертывание. Это наступательная стратегия, ориентированная на высокие экономические показатели. В качестве примера может служить диверсификация фирмы «ТаМщег» в сектор гостиниц высшего класса.

Свертывание. Оборонительная стратегия, направленная на поиск нового направления для роста.

Поскольку каждой диверсифицированной ситуации присущи различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов.

Таким образом, диверсификация предпринимательской деятельности организации гостинично-туристского комплекса способна предоставить ей значительные конкурентные преимущества, которые проявляются в синергетическом эффекте, способности быстро перестраиваться в зависимости от изменений условий хозяйствования, что особенно актуально в период реформ и отсутствия стабильного правового и налогового поля, необходимого для успешного функционирования предприятия. Помимо того, вследствие диверсификации деятельности накапливаются необходимый для инвестиций финансовый капитал, дефицитный в России в период реформ, и достойно конкурировать с крупными иностранными компаниями и корпорациями на отечественном и мировом рынках.

CITERIAOF DIVERSIFICATION OF THE HOTEL-TOURIST COMPLEXES

The Russian international academy of tourism, Himki City, e-mail: [email protected]

Questions of diversification are stated to business activity of the organizations in a hotel-tourist complex which is the mechanism of elimination of discrepancy between redistribution and reproduction of resources and defines tendencies of re- structuring in economy. In this paper problems of steady development of the busi- ness in a hotel-tourist complex are revealed and suggested the ways of their deci- sion on the basis of strategy diversification, which is assuming re-engineering the business on the basis of redistribution and rationalization of using resources and giving significant economic advantages of business for diversification. Criteria of diversification are determined on the basis of the purposes and motives of diversifi- cation entrepreneurial activity of the organization in a hotel-tourist complex.

Keywords: criteria of diversification, diversification, the organization, a ho- tel-tourist complex, entrepreneurial activity, a synergy, re-engineering, strate- gic conformity, competitive capacity, synergic effect, a management, the exter- nal business environment, resources, branch.

Описание

Введение
1. Теоретическая часть
1.1 Сущность и основные виды диверсификации услуг
1.2 Методики обоснования выбора направлений диверсификации
1.3. Организация управления деятельностью турфирмы на федеральном, региональном и местном уровнях власти
Выводы
2. Аналитическая часть
2.1. Общая характеристика ООО «Атлант-Тур»
2.2. Анализ рынка туристических услуг
2. 3. Анализ возможностей для диверсификации услуг ООО «Атлант-Тур»
Выводы
3. Проект мероприятий по диверсификации услуг ООО «Атлант-Тур»
3.1. Дерево целей проекта
3.2. Мероприятия по диверсификации услуг ООО «Атлант-Тур»
3.2.1. Мероприятие 1:
3.2.2. Мероприятие 2:
3.2.3. Мероприятие 3:
3.3. Оценка эффективности мероприятий
Выводы
4. Технологическая часть
Выводы
5. Организация безопасности жизнедеятельности
Выводы
Заключение
Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Бурное развитие сферы туристического бизнеса в России на современном этапе влечет за собой создание как мелких турфирм, так и больших туристических сетей, что подтверждает существование огромной конкуренции в данном рыночном сегменте. Этот факт свидетельствует о том, что если ранее туристический бизнес не влиял на экономику страны, то в будущем он займет одну из лидирующих позиций.
В условиях экономической нестабильности одним из важнейших направлений конкурентоспособности предпринимательской структуры на потребительском рынке является диверсификация бизнеса. Под диверсификацией понимается процесс расширения бизнеса предпринимательской структуры, выражающейся в увеличении структуры предложения товаров/услуг или числа обслуживаемых рынков.
Товары и услуги в предложении предпринимательской структуры могут быть связаны или нет между собой по конечному использованию, требованиям основной деятельности, удовлетворению потребностей определенных групп покупателей, клиентов, формам сбыта и т.п.
Актуальность темы дипломной работы заключается в том, что разнообразие услуг служит важным показателем успешности туристического предприятия. От правильной диверсификации туристических услуг зависит ее конкурентоспособность на рынке, охват удовлетворенности потребностей клиентов и, в конечном итоге, финансовые результаты деятельности.
Целью работы является разработка мероприятий по диверсификации услуг предприятия.
В качестве объекта исследования выступает ООО «Атлант-Тур».
В качестве предмета исследования – услуги объекта исследования.
К задачам работы можно отнести:
исследование теоретических и методологических основ понятия диверсификации услуг предприятия;
анализ организационно-экономической характеристики объекта исследования;
исследование проблем в деятельности объекта исследования;
предложение рекомендаций по диверсификации услуг объекта исследования;
анализ технологической базы реализации рекомендации и охраны труда на предприятии.
Информационную базу составила учебная литература, статьи в журналах в области экономики и менеджмента предприятия. Исходные данные для практической части были взяты из бухгалтерской отчетности объекта исследования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Диверсификация предполагает: одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов деятельности; увеличение количества видов услуг; распределение средств между различными (по ряду параметров) активами с целью снижения рисков; проникновение компании в другие отрасли.
Концентрическая диверсификация предполагает внедрение услуг, создание производств и бизнеса, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг.
Горизонтальная диверсификация - внедрение услуг, создание производств и бизнеса, которые не связаны с оказываемыми в настоящий момент услугами.
Решение о диверсификации деятельности сервисного предприятия принимается на основе предварительно проведенного конкурентного или портфельного анализа. Зарубежный и отечественный опыт стратегического управления имеет в своем арсенале ряд аналитических методов и моделей, которые используются при обосновании принятия управленческих решений.
Для предпринимательской структуры на рынке гостиничных услуг диверсификация открывает следующие возможности укрепления своей конкурентоспособности:
Распределение риска на основе предложения разнообразных услуг на разных сегментах рынка. Недостаточная заполняемость гостиниц, убытки от услуг или работ на отдельных сегментах рынка могут компенсироваться высокими выручкой и прибылью от предложения других услуг в области проведения досуга, оздоровления и т.п. или на других сегментах рынка. В целом финансовое состояние диверсифицированной фирмы может быть более успешным относительно специализированной предпринимательской структуры;
Переориентация деятельности со «зрелых» и низкодоходных сегментов рынка на новые с большим потенциалом роста и более высокой прибыльностью. Специализированная предпринимательская структура особенно уязвима при предложении традиционных для гостиничного бизнеса услуг при снижении емкости выбранного сегмента рынка, потери конкурентного преимущества на фоне появления более высокого уровня сервиса в новых гостиницах и росте запросов клиентов;
Расширение масштабов деятельности за счет выхода на новые рынки услуг/товаров и территории;
Достижение целей роста и оптимизации долгосрочной прибыли при руководстве предпринимательской структуры профессиональными управляющими.
К органам, регулирующим деятельность туристических предприятий, относятся ГосДума РФ (на федеральном уровне), Законодательное Собрание г. Санкт-Петербурга (на региональном уровне), Администрации районов г. Санкт-Петербурга (на местном уровне). Контрольную функцию над деятельностью гостиниц осуществляют - Ростуризм (на федеральном уровне), Комитет по развитию туризма г. Санкт-Петербурга (на региональном уровне), отдел экономического развития районов г. Санкт-Петербурга (на местном уровне).
Турфирма ООО «Атлант-Тур» основана в ноябре 2009 года и располагается по адресу г. Сестрорецк Дубковское шоссе д.38 помещение 17 н.
Турфирма специализируется по продаже турпутёвок, помощи в оформлении загранпаспортов, виз, грин-карт, также осуществляет предоставление транспорта, организация экскурсионных поездок по Санкт-Петербургу и Ленинградской области.
Турфирма в 2013 году показала рентабельность 26,05% что в отличие от 2012 года ниже на 2,05%. Прибыль от реализации выше на 183,43 тыс. рублей и составила 104,42% в сравнении с 2012 годом.
Исходя из анализа возможностей для диверсификации услуг ООО «Атлант-Тур», можно было выявить следующие недостатки:
отсутствие услуги по продаже авиа-и ж/д билетов;
отсутствие услуги медицинского страхования путешествующих;
отсутствие услуги оформления приглашения.
Поэтому можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию системы обслуживания клиентов:
введение услуги по продаже авиабилетов;
введение услуги медицинского страхования путешествующих;
введение услуги оформления приглашения.
Капитальные вложения для реализации мероприятий составят 62 тыс. руб.
В результате реализации проекта мероприятий произошли следующие изменения:
выручка увеличилась на 1497,15 тыс. руб. или на 9%;
себестоимость увеличилась на 1003,12 тыс. руб. или на 8,15%;
стоимость основных производственных фондов не изменилась;
численность работающих не изменилась;
фонд оплаты труда увеличился на 93,96 тыс. руб. или на 9%;
прибыль от реализации увеличилась на 494,03 тыс. руб. или 11,4%;
рентабельность производства увеличилась на 1,12%;
рентабельность продаж увеличилась на 0,6%;
производительность труда увеличилась на 374,28 тыс. руб. или на 9%;
фондоотдача увеличилась на 3,27 руб. или на 9%;
средняя заработная плата увеличилась на 23,49 тыс. руб. или 9%.
В целом реализация мероприятий по диверсификации услуг будет способствовать увеличению производительности труда, выручки, прибыли.
Техническое задание (ТЗ) - официальный документ, являющийся неотъемлемой частью Договора на реализацию мероприятий.
ТЗ содержит техническое обоснование разработки и требования, предъявляемые к заданиям (дизайну, тексту, способам представления информации и прочее); определяет сроки, стоимость, объем и порядок выполнения каждого этапа разработки.
Техническое задание - это исходный документ проектирования реализации мероприятий, утверждается в двустороннем порядке, Заказчиком и Исполнителем. ТЗ является главным документом, на основе которого ведется разработка и оценивается качество реализуемых мероприятий.
На основании ТЗ принимаются или отклоняются претензии Заказчика к качеству работы Исполнителя, оплачивается готовая работа, оформляется акт приема-передачи.
Техническое задание составляет Исполнитель на основе заполненного брифа, анализа результатов предварительных исследований, расчетов и проектного моделирования. ТЗ должно учитывать все требования, аспекты и детализацию мероприятия.
В данной главе был приведен полный набор требований по реализации мероприятий по диверсификации услуг.
В ООО «Атлант-Тур» уделяется должное внимание охране труда и технике безопасности. Главная ответственность за обеспечение безопасности работы лежит на директоре предприятия «Атлант-Тур» в соответствии с ФЗ РФ от 17.07.99 №181-ФЗ. «Об основах охраны труда в РФ». Обучение и проверка знаний по охране труда рабочих проводится в соответствии с нормативными актами в соответствии с Трудовым Кодексом РФ от 30.12.2001 №197-ФЗ. Эргономика и микроклимат в целом соответствуют нормативным значениям и способствуют увеличению производительности труда сотрудников. Рабочие зоны четко распределены. Тщательно соблюдается электро- и пожаробезопасность. Электромагнитное излучение минимально, так как на рабочих местах установлены ЖК-мониторы.
Таким образом, нарушений по рассмотренным составляющим элементам охраны труда в ООО «Атлант-Тур». Охрана труда на должном уровне. Травматизма нет. Угрозы здоровью нет. Профессиональные заболевания исключены.
Для улучшения условий труда по показателям влажности было предложено реализовать определенные мероприятия, благодаря которым количество заболеваний планируется сократить как минимум на 30%. Эффект от предложенных мероприятий составит 89840,09 руб.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеева М. М. Культура обслуживания. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 248 с.
2. Крючков А. А. История международного и отечественного туризма. - М.: ВШТГ, НОУ «ЛУЧ», 2012. -102 с.
3. Балабанов И.Т. Культура обслуживания. Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 478 с.
4. Волков О.И. Экономика предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2009. – 255
5. Акаев Н.Н, Савруков Н.Т. Культура обслуживания. - М: СП6ТТУ, 2009. - 135 с.
6. Ковалев В.В. Культура обслуживания. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 512 с.
7. Блинов О.М. Культура обслуживания. Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 490 с.
8. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Культура обслуживания: Учебное пособие. - М.: ДИС, 2012.– 385 с.
9. Ефимова О.П. Экономика гостиниц. – Мн.: Новое знание, 2012. – 304 с.
10. Квартальное В. А. Туризм: Учебник. - М: Финансы и статистика,2009. - 320 с.
11. Дурович А.П., Копанев А.С. Управление персоналом организации: учебник – 2-е издание, доп. Перераб. – Москва: Инфра-М, 2010. – 638 с.
12. Палли М. Справочник современного хозяина отеля. 100 идей для достижения превосходства в конкурентной борьбе. – М.: ООО «Современный ресторан и розничные технологии», 2010. – 448 с.
13. Борисова Ю. Н., Гаранин Н. И. и др. Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания. - М., РМАТ, 2009. - 84 с.
14. Вартанов А. С. Экономическая диагностика деятельности предприятия: организация и методология. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 235 с.
15. Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. N 132-ФЗ "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации" (с изменениями и дополнениями).
16. Сайт http://helvetiahotel.ru/
17. Ростуризм http://www.russiatourism.ru/
18. Анализ состояния гостиничного сектора в Европе и России. http://tourest.ru
19. Портал о гостиничном бизнесе http://vusped.ru/
20. Статистика туризма в России в 2013 году. http://tourest.ru/
21. Акаев Н.Н, Савруков Н.Т. Культура обслуживания. - М: СП6ТТУ, 2009. - 135 с.
22. Басапов М.И. Культура обслуживания. -М.: Экономика, 2009. – с.413.
23. Волков О.И. Экономика предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2009. – 255 с.
24. Гуляев В.Г. Организация бизнеса. - М.: Нолидж, 2012. – 372 с.
25. Ильина Е. Н. Туроперейтинг: Организация деятельности: Учебник.- М.: Финансы и статистика, 2009. - 256 с.
26. Ковалев А.И., Привалов В.П. Культура обслуживания. Издание 2-е, переработанное и дополненное. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. – 511 с.
27. Ковалев В.В. Культура обслуживания. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 512 с.
28. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Учебник для вузов / Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 2009.- 787с.
29. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. – М.: Дис, 2009. – 390 с.
30. Кучер Л.С., Шкуратова Л.Н. Организация обслуживания: Учебник. – М.: Издательский Дом «Деловая литература», 2009. – 544с.
31. Маркетинг и продажи в туристическом бизнесе: Учебно - практическое пособие. -М.: Юристь, 2012. - 224 с.
32. Международные экономические отношения: маркетинг в туризме. -М.: Финансы и статистика, 2010. - 560 с.
33. Ковалев И.П. Управление услугами компании // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. № 15. С.14.
34. Моисеева Н., Пискунова Н., Костин Г. Диверсификация и конкурентоспособность компании // Маркетинг. 2013. №5. С.19.

Диверсификация - (от лат. diversus - разный и facere - делать) - расширение ассортимента, изменение вида продукции, производимой предприятием, фирмой, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства .

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

Рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

Текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

Новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

Могут быть сокращены потери от налогов;

Может быть облегчен выход на мировые рынки;

Могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие :

1) стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

2) стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

3) стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

В туризме выделяют три способа диверсификации производственной деятельности: концентрический, горизонтальный и вертикальный (конгломератный).

Концентрическая диверсификация подразумевает рост турфирмы за счет дифференциации в рамках того вида услуг, на котором специализируется фирма (предложение дополнительных услуг клиентам).

Горизонтальная диверсификация состоит в организации таких видов деятельности, которые напрямую не связаны с нынешней специализацией турфирмы (открытие новых маршрутов, направлений, освоение новых видов туризма и обслуживания и т.д.).

Вертикальная (конгломератная) диверсификация включает открытие новых видов деятельности. Например, туроператор создает свое агентство, открывает свой гараж для трансфертов, в дальнейшем строит гостиницы, рестораны, открывает свою авиакомпанию.

В мировой практике вертикальная (конгломератная) диверсификация встречается часто, но она возможна только при достижении определенного объема капитала и оборота.

Среди особых мер диверсификации туристского продукта можно особо выделить :

1. Освоение новых направлений (стран). Часто меняющаяся мода на туристские путешествия, давление конкурентов и желание расширить своё присутствие на рынке обуславливают решение турфирмы разработать туры в новые страны или по новым маршрутам.

2. Указанные выше обстоятельства также вынуждают турфирмы обратиться к использованию новых видов туризма, например, автобусных и круизных, экзотически и других путешествий

3. Общий интерес для всех туристских фирм представляет увеличение специальных туристских путешествий в несезонный период, когда количество поездок по традиционным маршрутам и видам туризма резко сокращается. В этих целях туристские фирмы вынуждены осваивать осеннее зимние направления и соответствующие виды туризма (туры для горнолыжников, туры на встречу нового года и на Рождество, туры в тропические страны, фестивальные и специализированные туры и др.).